银行财富管理架构变阵 抢滩300万亿居民资产蚂蚁策略
21世纪经济报道 郭聪聪，余纪昕
财富管理市场升温之际，银行业正通过竞相整合财富管理部门，加速推进战略升级，角逐这片潜力十足的市场。
据中信金控的一份报告，截至2025年6月末，我国居民可投资资产总额已突破300万亿元，同期资产管理总规模约170万亿元。这意味着，仍有大量资产处于“沉睡”状态、尚未转化为实际的财富管理需求，其增长空间可谓潜力十足。
在此背景下，2025年以来银行业的变革步伐明显加快——从国有大行到地方城商行，纷纷通过整合与重塑组织架构，推动财富管理战略与业务布局全面升级。
显然，在这场深刻变革中，谁的行动更快、模式更优、服务更专业，即更有望在居民财富管理的新蓝海中抢占先机。
多家大行调整财富管理板块
2025年，交通银行、邮储银行等大行纷纷宣布在总行层面设立财富管理部。
以交通银行为例，2025年12月交行在“沃德财富万里行”全国巡回路演中透露，该行在总行层面成立了“财富管理部”，副行长周万阜表示，此举旨在“强化财富金融特色、提升客户服务能力，通过做优财富管理，助力居民增加财产性收入”。这被市场视为国有大行深化财富管理战略、推进数字化转型的关键动作。
21世纪经济报道记者注意到，该部门由交行私人银行部总经理金旗兼任负责人，其长期从事商业与投资银行、资产及财富管理业务，曾历任交行多个部门及子公司负责人，具备深厚的资产管理经验。
事实上，据本报记者不完全统计，已有19家上市银行设立或调整了财富管理相关业务部门蚂蚁策略，涵盖2家国有大行、7家股份制银行、8家城商行及2家农商行。
从具体布局来看，不同银行的动作各有侧重且持续推进。早在2021年，招商银行就在零售金融总部下设“财富平台部”；其间多家股份行以及城商行都纷纷设立了财富管理部；2024年浦发银行将原私人银行部更名为“财富管理及私人银行部”，上海银行也在总行层面新设财富管理部门。
进入2025年，邮储银行便率先在总行设立“财富管理部”，将其升级为核心战略；杭州银行也在总行层面新设财富管理部门。
财富管理：从部门业务到全行系统工程
上海金融与发展实验室首席专家、主任曾刚指出，本轮银行集中整合财富管理部门，传递出三重信号：一是应对利差收窄的战略转型。净息差持续下行倒逼银行从“存贷利差”向“财富管理中收”寻找新的利润增长点，这是生存压力下的必然选择。二是客户需求迭代的主动响应。居民财富积累进入新阶段，从单纯储蓄向多元配置转变，银行必须以组织架构重塑来承接这一趋势。三是监管导向的顺势而为。资管新规后“卖方有责、买方自负”日益清晰，加之金融消费者保护的监管力度日益强化，银行需要建立更专业、合规的买方投顾体系。
“邮储、交行等国有大行的动作具有一定的风向标意义，预示着全行业将从增量竞争转向存量客户的深度经营，财富管理不再是某个部门的KPI，而是需要全行资源协同的系统工程。”曾刚进一步补充道。
同时21世纪经济报道记者注意到，组织架构的命名差异上，不同银行的各自战略侧重也有所体现。
结合2025年三季度财报，目前多数银行(共12家)采用“财富管理部”这一标准称谓，包括邮储、交行、兴业、民生等机构。此外，部分银行命名更具特色：招商银行和北京银行使用“财富平台部”，传递出平台化思维与全生态构建意图；浦发、华夏、上海银行及沪农商行采用“财富管理与私人银行部”，体现对高净值客群的体系化服务。
那么银行机构内部普遍设有财富管理部、个金部与私人银行部，那么三者究竟如何分工协同呢？新设立的财富管理部门又有何核心特点呢？
针对上述问题，中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏对21世纪经济报道记者表示：“总体而言，财富管理部相对聚焦全生命周期资产配置，统筹产品、服务与客户关系；个金部更为侧重基础零售业务，如存贷款、支付结算等；私人银行部则专攻高净值客户，提供定制化、综合化的财富传承与税务规划服务。三者之间实质上形成了‘基础服务—专业服务—高端服务’的梯度协同体系。”
同时，娄飞鹏强调，新设立的财富管理部门在机构中的定位“远非局限于产品管理”。这类部门普遍强调“渠道整合”蚂蚁策略，旨在打破原有条线分割，统一协调网点、线上平台与客户经理资源，从而推动业务从“产品销售”向“以客户为中心”的生态协同转型。可以说，渠道端的整合与优化，正是其运营模式的核心基础。
市场规模分层，银行间的战略竞逐
此番多家银行纷纷入局调整财富管理部门，核心目的是为了竞逐广袤的财富管理市场。从零售资产管理规模(AUM)维度观察，行业梯队化特征日益凸显，不同体量银行的战略路径也呈现出鲜明的差异化取向。
以42家上市银行来看，截至2025年6月末，各家银行的零售AUM(资产管理规模)已形成鲜明梯队：
在第一梯队中，国有大行领跑态势显著。其中，工商银行以24万亿元位居榜首，农业银行以23.68万亿元紧随其后，建设银行以22万亿元稳居20万亿元水平线之上。邮储银行与中国银行规模分别为17.67万亿元与16.83万亿元，处于该梯队的中游。而股份行中，招商银行以16.03万亿元的规模强势跻身该梯队，成为唯一入围的股份制银行，表现相对亮眼。
第二梯队则以股份制银行为绝对主力，规模区间集中在1万亿~6万亿元。交通银行以5.79万亿元居于梯队之首，兴业银行5.52万亿元、中信银行4.99万亿元、浦发银行4.29万亿元则共同构成梯队中坚力量，在财富管理赛道中持续发力追赶。
第三梯队的参与主体以城商行和农商行为主，它们深耕区域市场，成为地方财富管理生态的重要组成部分。其中，江苏银行零售AUM达1.6万亿元，北京银行、宁波银行分别以1.3万亿元、1.25万亿元位居前列，多家中小城商行、农商行则依托本土优势，在长尾客群市场中占据一席之地。
无论是零售AUM规模的分层，还是新设部门命名的差异，都反映出各银行在战略与资源上的不同取向。事实上，银行对财富管理这一赛道的战略差异，在2025年便已初现端倪。多家上市银行在半年报中明确提出，将加大对财富管理业务的投入，旨在通过做大做强轻资本业务，持续拓展以财富管理为代表的中间收入来源。
中国银行行长张辉在半年度业绩会上提及，中行将加快建设“全集团+全市场”的开放式财富管理平台，以此为抓手大力发展财富管理业务。中信银行则在其推进的“五个领先银行”战略中，将“打造特色优势领先的财富管理银行”列为重要内容，强调以财富管理强化营收驱动。兴业银行同样将“财富银行”列为三大战略名片之一，明确提出深化“大投行、大资管、大财富”融合发展，持续完善资管体系建设，并将其定为2025年下半年的继续强化的方向。
财富管理未来竞争将锚定服务、科技与生态
当前财富管理赛道已从“有没有”部门，进入“强不强”服务的“深水区”。未来的竞争，将远超组织架构的调整，而更深层次地体现为客户服务模式、科技应用能力以及综合金融生态的比拼。
首先，服务模式面临根本性转变。娄飞鹏指出，财富管理部门的设立与整合，其积极意义在于推动银行“从产品驱动转向客户驱动”，在提升服务一致性与专业度的同时，增强客户黏性与长期价值挖掘能力。“长远来看，这将助力零售业务从传统存贷模式，逐步升级为轻资本、高黏性的综合财富顾问模式，进而为银行构建可持续增长的新引擎。”
在这过程中，不同体量、不同规模的银行在财富管理这条赛道上各有优势，也各有不足。曾刚向本报记者分析道，国有大行拥有庞大客群基数和品牌背书，但存在“大象转身”的科层惰性，基层投顾激励机制相对僵化；股份制银行机制灵活、创新意愿强烈，但存在客户下沉能力弱，过度依赖头部高净值客群的问题；城商行与农商行扎根本地、决策链短，但产品研发能力受限，人才虹吸困难。
曾刚预测，未来竞争格局或呈“橄榄型”：头部银行凭数字化占据高净值市场，区域银行以温度服务守住长尾客群，腰部机构面临分化压力。
其次，金融科技将成为决定服务深度与广度的关键变量。招商银行副行长王颖在中报业绩会上肯定了AI赋能的意义，指出“AI从通用阶段进化到行业的应用阶段，财富管理是一个重要的专业场景”。曾刚则进一步强调，金融科技需跨越“概念炒作”陷阱，聚焦实战场景：
场景一：投顾能力的工业化生产。当前痛点在于优秀投顾是稀缺资源，AI应成为“能力放大器”，比如用LLM训练“数字投顾助手”，实时解读市场、生成配置建议；通过知识图谱构建“产品—客户”智能匹配引擎；利用RPA自动化处理投后报告、再平衡提醒等事务性工作等。
场景二：客户体验的全生命周期管理。用大数据预判客户“财富生命周期事件”(购房、子女教育、退休筹划等)，主动推送场景化方案；借助情绪识别技术优化APP交互，在市场波动时精准推送“安抚性内容”避免非理性赎回；搭建“虚实结合”服务模式，线上AI处理标准化需求，线下专家介入复杂决策。
曾刚表示，最亟待突破的是“投后陪伴”环节，他表示，这是信任建立的关键，却最易被忽视的。特别是市场波动期的情绪管理——比如通过行为金融算法识别客户的恐慌性赎回信号，自动触发投顾安抚流程与持仓分析。他表示：“技术的价值不在炫酷，而在于让复杂的专业服务变得可复制、可规模化，最终降低优质财富管理的获取门槛。”
最后，在“开放的产品货架”已成为行业共识的背景下，券商、基金、第三方财富管理机构也正在积极进入财富管理市场，商业银行的核心护城河应建立在何处？曾刚认为，在“产品货架开放”的新格局下，商业银行的核心护城河应锚定三大支点：客户资源的天然禀赋、综合金融的协同优势、风险管理的专业能力。
具体而言蚂蚁策略，银行拥有最广泛的零售客群触达网络和长期信任基础，这是券商、三方机构难以复制的；同时可打通“存贷汇投保”全链条，为企业主、高净值家族提供“金融+非金融”一站式方案；更重要的是，银行在信用风险定价、流动性管理方面的专业积累，能够为资产配置提供安全垫。
